在騰訊内部找到一個可以談戰略的人。
劉熾平正式到飛亞達大廈上班，是2005年春節過後。
他搬進一間空曠的辦公室，除了一個秘書，沒有人向他彙報任何事宜，連馬化騰也不清楚，“首席戰略投資官”的日常工作是什麼。
劉熾平說：“我管三件沒有人管的事情，一是戰略，二是并購，三是投資者關系。
”
他的作用很快顯現出來，在騰訊股價風雨飄搖的時候，他多次到香港向機構投資人闡述公司的前景。
“把投資者關系做好，你的股價就會有一個比較好的反應，認受度就會提高。
”在2005年，在他的建議下，騰訊兩次回購股票，以顯示信心。
他還幫助公司完成了一系列的收購案，其中包括郵箱公司Foxmail、網絡遊戲公司網域以及内容增值服務商卓意麥斯、網典和英克必成等。
“我們還跟金山有接觸，我們看好他們在網絡遊戲和殺毒軟件上的能力。
”這些都是騰訊之前從來沒有嘗試，也非常不熟悉的工作。
“5年商業計劃”是初進騰訊的劉熾平拿給外界的第一張證明。
2006年年初，他提出了騰訊的“5年商業計劃”，描繪了騰訊每一個業務的發展藍圖，制定了一個在當時看來遙不可及的目标，即未來5年内騰訊公司年收入将達到100億元人民币。
一組可以類比的數據是，2005年騰訊年收入隻有14億元人民币，在納斯達克上市的百度年收入為3億元人民币。
當時發展勢頭最好的是三大門戶網站，其中新浪年收入為1.9億美元，網易為2.1億美元，搜狐為1.08億美元。
後來的事實是，騰訊完成了劉熾平定下的目标，還提前了一年。
财報顯示，2009年，騰訊公司全年收入突破124億元人民币。
更多的時候，劉熾平陪着馬化騰“坐而論道”。
“常常是我在說，他在聽，當時他對很多戰略概念并不是非常熟悉，但他有很好的感悟力，往往能舉一反三，直接到達問題的核心。
”在無數次交流之後，他們達成的共識是，騰訊唯一的核心能力是掌握了人際關系網絡，由此出發，向用戶提供各種在線生活服務，也許是一條走得通的道路。
那麼如何定義“在線生活”？馬化騰與劉熾平創造出了一個新的英文單詞——ICEC。
I代表Information（信息），C代表Communication（通信），E代表Entertainment（娛樂），C代表Commerce（商務）。
“多元化的目的是提供在線生活，在線生活的背後則是社區，上述所有服務都将通過社區串起來。
”
到2005年8月，馬化騰第一次向媒體宣布了騰訊的新戰略主張：“騰訊希望能夠全方位滿足人們在線生活不同層次的需求，并希望自己的産品和服務像水和電一樣融入生活當中。
騰訊已經初步完成了面向在線生活産業模式的業務布局。
”在接受《第一财經日報》的采訪時，馬化騰更具體地談及了騰訊的企圖心：“無線（增值）有100多億元的盤子，我們必須進去；網遊有70多億元的盤子，騰訊不能放棄；廣告有30多億元的盤子，騰訊不能放棄；騰訊不能放棄的還有搜索、電子商務。
”
“在線生活”的提出，讓人們看到了一個前所未見的中國互聯網公司。
不過，并不是所有人都看好馬化騰的新戰略，在當時的媒體評論中可以聽到擔憂的聲音。
《互聯網周刊》在一篇題為“馬化騰初顯強悍：騰訊包辦中國人的網絡生活”的報道中認為：“馬化騰的優勢在于其手中相對忠誠的、數以億計的QQ注冊用戶，但他的難度在于試圖完全由自己提供所有的生活娛樂資源。
這意味着手握龐大用戶的馬化騰有可能面臨來自所有互聯網公司的競争，而且極易在多元化的擴張中迷失發展的焦點。
”
互聯網評論員馬旗戟則提出了兩個問題：“第一個問題，‘在線生活’究竟是一個怎樣的概念？它有邊界嗎？邊界在哪裡？騰訊離邊界有多遠？而且與其他舊門戶相比，騰訊網也有極其明顯的弱點，那麼騰訊網準備如何讓‘在線生活’更完美？第二個問題更抽象，現實生活本身就是大平台，但至今沒有人，也沒有機構可以實現“生活—營銷”的全面融會貫通，那麼‘在線生活’靠什麼能夠做到？”
馬化騰對此的解釋是：“從表面上看，大家可能覺得騰訊什麼都想做，但實際上，我們一切都是圍繞着以即時通信工具QQ為基礎形成的社區和平台來做的。
”
不過即便如此，在企業戰略理論上，這仍然是非常危險的。
邁克爾·波特在《競争優勢》一書中曾經對“戰略性關聯”提出過警告，他認為，某些看上去很美妙的關聯并不增強競争優勢，即使關聯能創造明顯的優勢，但是在實踐中一系列難以克服的組織障礙也仍然會妨礙關聯的獲取，這些障礙包括組織結構、文化和管理結構等等。