應劉熾平的觀點，更尖銳地認為騰訊的思維模式中存在“帝國的思維”，“如同蒙古帝國那樣，疆域非常大，但管理半徑不夠大，可能膨脹得非常快，但由于管理半徑的不對稱，會在短時間遭遇嚴重危機，甚至在某一點上被徹底瓦解”。
這些由外部專家及内部高管做出的同一判斷及憂思，無疑對決策層造成了觀念上的沖擊，馬化騰在後來提出“連接一切”的戰略新主張，與此次系列診斷會上的觀點爆發有很大的關聯性。
在診斷會上，另外一個激烈讨論的命題是關于創新：“騰訊是山寨公司嗎？”
在外部人看來，騰訊的創新模式就是：以IM為核心，構成巨大的用戶基數，從而進入衆多的應用性市場，其産品的創意幾乎都來自于其他公司的先發試驗，騰訊再将用戶體驗推向極緻。
苗得雨以騰訊的一些産品經理的PPT課程和教程為例，認為騰訊許多産品經理都是教人如何将他人産品的成功點抓住，并進行二次微創新，“這種行為在實質上是一種徹頭徹尾的山寨模仿精神，并且在騰訊内部發揚光大了”。
針對這種後發跟進戰略的争議從來沒有停歇過，它幾乎也是所有中國互聯網公司在過往10多年裡成功的标本型路徑。
在診斷會上，專家們的讨論并沒有陷入對這個模式的道德化批判，相反，他們把辯駁的觸角延伸到了互聯網成長的前沿地帶。
有三個命題的提出，在未來的很多年後看來，仍然是有意義的。
其一，專家們讨論了中國互聯網與美國互聯網的差異性，進而提出消費模式及體驗方式上的創新可能性。
其二，他們認為過于迎合用戶的時代已經結束，“沒有誰知道什麼才是未來的主流，或者幹脆再也不會有主流”，因此，互聯網公司應将戰略訴求着力于創造需求。
其三，真正能夠帶領中國互聯網公司成為創新之王的，是價值觀，而不是各種各樣的應用性技巧，“中國的互聯網公司都特别缺失價值觀，而現在的世界，互聯網民衆有這種強烈的需求，谷歌沒有說改變世界，第一條是不作惡，這其實是非常具有革命性的，也是互聯網的本質”。
“診斷騰訊”的讨論，從3Q大戰和騰訊的發展戰略出發，涉及了中國互聯網成長的所有重大命題，有些已經有了較為清晰的答案，有些則還非常模糊，更有一些則本身就是不确定性的産物。
在并不漫長的中國互聯網史上，這10次診斷會有着非常醒目的思想價值。
開放能力：資本與流量
一位成熟的商業從業者，應該具有兩個堅定而又強烈，同時也相互矛盾的信條：你必須破壞原有的秩序和道德規則，同時，你必須緻力于秩序和規則的重建，你是破壞的後果承擔者和“遺産繼承人”。
商業的藝術就是要深刻地感受到這種相互矛盾的願望，但也要心平氣和地繼續你的工作。
2011年的馬化騰，開始學習這樣的能力。
在診斷會上，他有過一段這樣的發言：“開放和分享并不是一個宣傳口号，也不是一個簡單的概念。
開放很多時候被當作一個姿态，但是我更理解這是一個能力。
分享不是一個願景，更多是說你如何建立一個可執行的制度，才去執行你的分享和共享。
”
那麼，什麼是騰訊的“開放能力”？在決策層有着不同的理解，在一次總辦會上，馬化騰讓16個高管在紙上寫下自己認為的“騰訊核心能力”，一共收集到了21個答案，曆經了多次的讨論，“能力”被聚焦在兩點上，從而迅速地展開為行動。
第一個能力是資本。
劉熾平是這一主張的提出者，在這位前高盛人看來，騰訊不可能涉足所有的互聯網産品，尤其是内容領域，所以隻有通過資本方式的參與，才是唯一可行的路徑。
通過資本形成結盟關系，既可以實現開放的目的，同時也可以讓騰訊龐大的流量資源獲得一次資本意義上的釋放。
在過去的10多年裡，騰訊也實施過一些并購，但是幾乎全部是控股或全資收購式的，它們與騰訊的現有業務有強關聯性，大部分發生在網遊領域——在這個行業，騰訊的行動從不手軟，因而仍然體現為一種封閉或内生長的模式。
今後的資本運作将是參與式的，隻求共生，不求擁有。
劉熾平的這一資本開放策略，對于後來幾年的騰訊具有決定性的戰略意義，他在資本的層面上為騰訊開辟出了一塊新的戰場。
2011年1月24日，騰訊宣布成立騰訊産業共赢基金，預計投資規模50億元人民币，為互聯網及相關行業的優秀創新企業提供資本支持，一些老資格的騰訊人成為