、妥協與寬容”。
馬化騰對任正非這位同城的前輩企業家一直非常敬重，對灰度這個概念很是認同，在緻合作夥伴的信中，他結合互聯網公司的特征，從7個角度予以了新的诠釋。
馬化騰不是一個很有語言天賦的人，與喬布斯、馬雲等人動辄警句疊出的風格不同，在他的演講和行文中甚少“哲理”，卻都是來自于一線實踐的“道理”。
需求度：用戶需求是産品核心，産品對需求的體現程度，就是企業被生态所需要的程度。
産品研發中最容易犯的一個錯誤是：研發者往往對自己挖空心思創造出來的産品像對孩子一樣珍惜、呵護，認為這是他的心血結晶。
好的産品是有靈魂的，優美的設計、技術、運營都能體現背後的理念。
有時候開發者設計産品時總覺得越厲害越好，但好産品其實不需要所謂特别厲害的設計或者什麼，因為覺得自己特别厲害的人就會故意搞一些體現自己厲害，但用戶不需要的東西，那就是舍本逐末了。
現在的互聯網産品已經不是早年的單機軟件，更像一種服務，所以要求設計者和開發者有很強的用戶感。
一定要一邊做自己産品的忠實用戶，一邊把自己的觸角伸到其他用戶當中，去感受他們真實的聲音。
隻有這樣才能腳踏實地，從不完美向完美一點點靠近。
速度：快速實現單點突破，角度、銳度尤其是速度，是産品在生态中存在和發展的根本。
我們經常會看到這樣幾種現象：有些人一上來就把攤子鋪得很大，恨不得面面俱到地布好局；有些人習慣于追求完美，總要把産品反複打磨到自認為盡善盡美才推出來；有些人心裡很清楚創新的重要性，但又擔心失敗，或者造成資源的浪費。
這些做法在實踐中經常沒有太好的結果，因為市場從來不是一個耐心的等待者。
在市場競争中，一個好的産品往往是從不完美開始的。
同時，千萬不要以為，先進入市場就可以高枕無憂。
我相信，在互聯網時代，誰也不比誰傻5秒鐘。
你的對手會很快醒過來，很快趕上來。
他們甚至會比你做得更好，你的安全邊界随時有可能被他們突破。
我的建議就是“小步快跑，快速疊代”。
也許每一次産品的更新都不是完美的，但是如果堅持每天發現、修正一兩個小問題，不到一年基本就把作品打磨出來了，自己也就很有産品的感覺了。
所以，創新的灰度，首先就是要為了實現單點突破允許不完美，但要快速向完美逼近。
靈活度：做敏捷企業、快速疊代産品的關鍵是主動變化，主動變化比應變能力更重要。
互聯網生态瞬息萬變。
通常情況下我們認為應變能力非常重要，但是實際上主動變化能力更重要。
管理者、産品技術人員而不僅僅是市場人員，如果能夠更早地預見問題、主動變化，就不會在市場中陷入被動。
在維護根基、保持和增強核心競争力的同時，企業本身各個方面的靈活性非常關鍵，主動變化在一個生态型企業裡應該成為常态。
這方面不僅僅是通常所講的實時企業、2.0企業、社會化企業那麼簡單。
互聯網企業及其産品服務，如果不保持敏感的觸角、靈活的身段，一樣會得大企業病。
騰訊在2011年之前，其實已經開始有這方面的問題。
此前我們事業部BU（BusinessUnits，業務系統）制的做法，通過形成一個個業務縱隊的做法使得不同的業務單元保持了自身一定程度的靈活性，但是現在看來還遠遠不夠。
冗餘度：容忍失敗，允許适度浪費，鼓勵内部競争、内部試錯，不嘗試失敗就沒有成功。
在面對創新的問題上，要允許适度的浪費。
怎麼理解？就是在資源許可的前提下，即使有一兩個團隊同時研發一款産品也是可以接受的，隻要你認為這個項目是你在戰略上必須做的。
很多人都看到了微信的成功，但大家不知道，其實在騰訊内部，先後有幾個團隊都在同時研發基于手機的通信軟件，每個團隊的設計理念和實現方式都不一樣，最後微信受到了更多用戶的青睐。
你能說這是資源的浪費嗎？我認為不是，沒有競争就意味着創新的死亡。
即使最後有的團隊在競争中失敗，但它依然是激發成功者靈感的源泉，可以把它理解為“内部試錯”。
并非所有的系統冗餘都是浪費，不嘗試失敗就沒有成功，不創造各種可能性就難以獲得現實性。
開放協作度：最大限度地擴展協作，互聯網很多惡性競争都可以轉向協作型創新。
互聯網的一個美妙之處就在于，把更多人更大範圍地卷入協作。
我們也可以感受到，越多人參與，網絡的價值就越大，用戶需求越能得到滿足，每一個參與協作的組織從中獲取的收益也越大。
所以，适當的灰度還意味着，在聚焦于自己核心價值的同時，盡量深化和擴大社會化協作。
對創業者來說，如何利用好平台開展協作，是一個值得深思的問題。
以前做互聯網産品，用戶要一個一個地累積，程序、數據庫、設計等經驗技巧都要從頭摸索。
但平台創業的趨勢出現之後