姜嘉豪在公司觀察了一段時間，走訪了一些部門，又訪談了部分員工。
他發現姜氏集團在管理方面還比較粗放，還存在不少問題。
因為這些問題的存在，因為問題長期得不到解決，導緻員工對企業的向心力不強，工作積極性和工作效率并不高，甚至在很多部門都存在出工不出力、得過且過的現象。
那些突出的問題，具體而言，他認為至少有幾個方面：
一、沒有建立健全科學合理、公正透明的用人制度。
集團雖然也有人力資源部，但人力資源部真正發揮的作用并不大，除了做做人才招聘、存放員工檔案這類簡單的事情之外，并沒有真正起到人力資源的作用。
既沒有任何的人力資源配置，也沒有科學完整的績效管理體系，更沒有合理的用人制度和晉升制度，在提拔幹部方面更是完全說不上話，這方面基本上還是由幾個集團高層領導說了算。
最重要的是，整個企業管理體系中家族式管理的成分太重，高管當中的幾個重要崗位全都被家族成員把控。
他的叔叔姜耀宗是集團副總裁，另一個副總裁則是母親的親弟弟、他的舅舅黃德坤，财務總監又是他的堂姐姜嘉英，父親的表弟陳思科又是集團下屬制藥公司的總經理，集團下屬房地産公司總經理梁亞軍又是姜耀宗的小舅子……整個企業的高層管理人員當中，家族成員的面孔無處不在。
由于這些家族成員都在企業中身居要職，他們又吸納各自的親屬或親信進入相關部門，擔任各個部門的負責人，形成各自的勢力範圍，比如陳思科的很多親戚都是藥業公司的部門經理。
因為這樣一個盤根錯節、近親繁殖的家族管理體系，導緻很多普通員工感覺在企業中看不到任何前景，覺得自己再怎麼努力也進不了核心階層，永遠隻能是一個普通的打工仔。
因此很多員工都缺乏工作幹勁和闖勁，領一天工資幹一天活的想法在員工中普遍存在。
二、薪酬制度不合理，部門經理以上管理幹部與普通員工之間的收入差距太大。
這也是很多底層員工普遍反映的一個熱點問題和焦點問題。
部門經理一年收入十幾萬、二十萬，高管一年幾十萬、上百萬，普通員工的月薪才一兩千，很多才1500元左右，制藥廠車間工人的月薪甚至還不到1000元，隻能維持基本生活、剛好夠吃飯。
這一點也是讓他覺得不可思議的，如此規模的一家大企業、集團公司，車間工人的收入卻連基本生活都無法保障，說出去可能都沒人相信。
三、沒有建立完善的企業培訓體系。
姜氏集團雖然是一家年産值達10億元的企業，在五通市和全省有着很高的知名度，但是令人驚訝的是：竟然沒有建立任何的企業培訓體系，員工培訓方面幾乎還是一片空白。
所謂的培訓也僅僅停留在部門會議、集團全體員工大會這些方面。
如此一來，員工無法形成向心力和凝聚力，企業的核心價值觀也無法灌輸到全體員工身上。
在其他企業越來越重視員工培訓的今天，這麼一家大企業竟然沒有企業培訓體系，也是讓人不可思議的。
四、企業文化建設還有待加強。
姜氏集團在企業文化建設方面還僅僅停留在公司名稱、标識、招牌、統一服裝、建立網站等簡單的物質文化方面。
在公司願景、精神理念、價值觀等精神文化方面沒有完善，很多方面幾乎還是一片空白。
而精神文化才是企業文化的核心，是員工的精神支柱，是推動企業發展進步的強大力量。
就是物質文化方面也做得很粗糙，比如企業網站這一塊，還存在有網站無内容的問題。
很多行業新聞、企業内部新聞和信息都還是3年前的老黃曆，沒有任何更新，網站的流量很小，幾乎就是形同虛設。
因此他想對這幾方面重點進行改革和改造。
比如在人力資源管理、用人制度方面，他希望是以制度為準繩，建立一套健全的、科學合理的、完整完善的、公正透明的用人制度和晉升制度。
隻能任人唯賢，不能任人唯親。
隻認能力和品德，不分親疏，有能力的人一定要重用。
不能讓太多的家族成員和他們的親屬、親信在團隊中把控重要職位，重要崗位應該實行競聘上崗、綜合考核，堅持能者上、平者讓、庸者下的用人原則。
同時還要建立健全、科學、合理的薪酬制度和員工獎勵制度，改變部門經理以上管理人員與普通員工工資差距過大的局面，提升底層員工的工資。
另外再建立健全科學完善的企業培訓體系和培訓制度，加強企業内部培訓的同時，多給員工提供和創造外出深造的機會，提高員工的文化、業務水平，提升員工的綜合素質。
進一步完善企業文化建設，更重要的是加強精神文化建設，使員工形成統一的價值觀念，增強員工的向心力和凝聚力，并最終形成企業強大的精神力量。
姜嘉豪發現，員工對薪酬和用人這兩方面的意見比較集中，反應也最強烈，是普遍反映的焦點問題。
别說是普通員工，就連一些部門經理對此也衆說紛纭、莫