訊就是一個被工程師文化統治着的企業，馬化騰、張志東們迷信技術的驅動力，幾乎所有精力都投注于研發和疊代。
“阿凡達計劃”帶來了兩個變化：首先，它是第一個由市場部門——而不是技術部門提出的項目；其次，對用戶體驗的定義由物理層面提升到了情感層面。
在執行上，QQ秀不再分R線和M線，而是以項目為主體，采取了産品經理制的新模式。
從此以後，産品經理制被确立了下來，“誰提出，誰執行”“一旦做大，獨立成軍”成為騰訊内部不成文的規定。
這一新模式無形中造就了“賽馬機制”，我們将看到，後來為騰訊帶來衆多“意外”的創新，如QQ空間、QQ遊戲乃至微信，都不是頂層規劃的結果，而是來自基層的業務單元的獨立作業。
工程師文化與産品經理制在内在的驅動力上有天然的沖突性，然而，卻在騰訊實現了無縫融合。
衍變之二：以Q币為流通主體的支付體系。
在賣靓号時期，Q币的價值非常有限，可是，QQ秀誕生後，剛性需求被激發了出來。
2003年2月，曾李青從華為的無線業務部門挖來業務經理劉成敏，由他牽頭搭建Q币銷售體系。
4月，劉成敏便與杭州電信旗下的聲訊台簽訂了代銷Q币的協議，電信開通了16885885聲訊服務，撥打這個電話便可以購買Q币，電信代為扣費，所得收入，騰訊與聲訊台以五五比例分成。
這一模式被迅速複制到全國的300多家城市聲訊台。
同時，劉成敏還與1萬多家網吧建立了Q币銷售的渠道關系。
再加上騰訊自有的在線支付系統，騰訊在一年多的時間裡，擁有了三種支付渠道。
日後，因市場開拓有功，劉成敏被提拔為無線增值業務部門的大總管。
對于騰訊來說，建立一個屬于自己的支付系統是戰略性的成功，這也是中美兩國社區型網站在盈利模式上分道揚镳的标志性事件。
在日後的演進中，我們将看到，幾乎所有美國新聞門戶或社交網站的盈利都依賴于廣告，而中國同行們的選擇則要豐富得多。
衍變之三：以特權和等級制為特色的會員服務體系。
與支付體系同樣具有創新意義的是，QQ秀在收費和服務模式上進行了獨特的探索，新的會員運營理念逐漸形成。
盡管在當時，中國的互聯網從業者沒有提出網絡社區或社交網絡的概念，但其實，QQ從誕生的第一天起，就是社區與社交的産物，隻不過它是以即時通信客戶端的方式呈現出來的。
也正因此，它在廣告的承載和展現上有先天不足，逼迫着它尋找新的用戶互動方式和盈利出路。
顧思斌是QQ秀小組的早期成員，歸屬于吳宵光和許良領導。
他畢業于北京郵電大學，實習期間就進入騰訊，是真正意義上的“科班子弟兵”。
他回憶說：“自從有了QQ秀項目之後，騰訊在服務内容上的豐富性和機動性都大大增強，我們發現，QQ秀與QQ會員從本質上來說都是産品，需要建立體系和進行流程化的運營，互聯網産品的收入增長取決于對用戶情感需求的挖掘和對整個服務流程的掌控。
”
騰訊在會員體系的建設上抓住了兩個要點：一是“特權”的設計，二是等級的差異。
會員支付了不同的費用，就可以享受到不同的特權服務，而不同的服務内容又是有等級上的差别。
這種從傳統的賓館經營中借鑒過來的思路，在互聯網增值服務中同樣有效。
2003年年底，QQ秀一改單件銷售的模式，推出了“紅鑽貴族”——一開始稱為“紅鑽會員”，後來因其容易與QQ會員混淆，改為“紅鑽貴族”，這是日後為騰訊帶來重大獲益的“鑽石體系”的發端者。
“紅鑽”是一種包月制的收費模式，用戶每月支付10元，便可以享受到多項“特權”，其中包括：獲得一枚紅鑽标識，每天領取一個“紅鑽禮包”，每天免費贈送5朵“鮮花”，可設定每天自動換裝，贈送好友QQ秀不花錢，在QQ商城享受超額的折扣等等。
這些“特權”的含義在于，挂上了“紅鑽”的QQ秀用戶将是一群在虛拟世界裡被特别照顧的“貴族”。
在QQ秀的成長史上，“紅鑽”服務的推出是一個引爆點，在此之前，每月的虛拟道具收入約在300萬元到500萬元之間，而“紅鑽”推出後，包月收入迅速突破了千萬。
進入網遊：沒有“凱旋”的《凱旋》
2003年，馬化騰迎來了創業以來最為豐收的一年。
騰訊成為“移動夢網”最大的合作商，移動QQ帶來1000萬名短信用戶和意想不到的巨額盈利，而QQ秀的誕生，使得騰訊找到了另外一個獨有的盈利空間