後來的事實也證明，騰訊将發生一系列的組織及管理變革，其主旨都是為了适應“在線生活”戰略。
第二次組織架構調整
在新戰略提出之後，首先面臨挑戰的便是現有的組織結構。
在2001年的第一次架構調整中，公司的業務部門被切分為研發線（R線）和市場線（M線），但是随着産品類型的增加，這種模式已經變得不适應了，前線的項目越來越多，後方的研發擠成一團。
劉熾平回憶說：“我那時粗粗算了一下，全公司比較重要的産品線就超過了60個，每家都對技術有适時性的需求，遞交到R線之後，幾乎無法安排，這已經影響到了正常運轉。
”在QQ秀項目中，R線與M線已被打通，實行了産品經理制，而之後的新聞門戶、搜索以及網遊，無一不是研發、内容與運營的重新人力組合。
因此，騰訊在2005年10月24日下發“深騰人字38号”文件，宣布進行第二次架構調整。
公司的組織架構被劃分為8個序列，分别由5個業務部門和3個服務支持部門組成。
B0：企業發展系統，下屬國際業務部、電子商務部、戰略發展部、投資并購部，負責戰略、投資并購及相關業務，由首席戰略投資官劉熾平兼管。
B1：無線業務系統，下屬無線産品部、移動通信部、電信事業部和各地辦事機構，負責與電信運營商相關的業務，負責人為劉成敏。
B2：互聯網業務系統，下屬互聯網研發部、社區産品部和新成立的數字音樂部，負責QQ及相關業務，負責人為吳宵光。
B3：互動娛樂業務系統，下屬互娛研發部、互娛運營部、渠道營銷部，負責網絡遊戲業務，負責人為任宇昕。
B4：網絡媒體業務系統，下屬網站部、廣告銷售部、搜索産品中心，負責門戶網站業務，由首席信息官許晨晔兼管。
O線：運營支持系統，下屬運營支持部、系統架構部、安全中心、管理工程部、研發管理部和客服部，負責服務器、數據庫及安全業務，負責人為李海翔。
R線：平台研發系統，下屬即時通信産品部、深圳研發中心、廣州研發中心，負責技術研發，由首席技術官張志東兼管。
S線：職能系統，下屬行政、人事、财務、法律、投資者關系、内審、公關及董事會辦公室，由首席行政官陳一丹兼管。
劉成敏、吳宵光、任宇昕和李海翔等人被提拔為執行副總裁。
此次調整意味着事業部制度的形成。
各事業部以産品為單位，專案開發，分工運營，從此，騰訊“一分為多”“兄弟爬山，各自努力”。
從業務份額的構成來看，B1和B2為最主要的收入部門，幾乎占到全公司總收入的八成以上。
B4的新聞門戶業務在此時尚不起眼，但因戰略上的意義而受重視。
比較特殊的是B3系統。
在2005年10月前後，騰訊的棋牌遊戲用戶已經超過聯衆，但是并沒有找到真正的爆發點。
在決策層看來，網遊的前景值得期待，因此将之獨立成軍，原本屬于次級單位的互動娛樂事業部被整體提拔，日後證明，這是一個成功的戰略安排。
在五大業務系統之外，馬化騰認為，電子商務和搜索也是騰訊必須涉足的領域，因此在2005年中期便悄悄組建團隊，将之分别隸屬于B0和B4系統，期待成熟之後，再行分離。
在這個架構中有一個非常微妙的安排：騰訊所有的業務基礎都來自于流量，然而，在組織架構中并沒有一個類似于“總參謀部”這樣的機構來進行流量的統籌配置。
這一職權其實被掌握在了“總辦”手上。
也就是說，騰訊的組織架構頗類似于“大權獨攬，小權分散”的模式，各事業群的負責人在業務拓展上被授予了最大的權限，但其命脈始終由最高決策層控制。
在一次内部高管會上，馬化騰談及了調整後的管理理念，他說：“未來5年，騰訊最大的挑戰就是執行力。
市場怎麼樣，大家都看得見，但不一定都拿得住。
通過完整的指标體系和組織結構保證壓力的傳導，通過嚴格考核和末位淘汰制留住好的人才，而所有這些，能把騰訊打造成一個不依賴個人精英，而是依靠體制化動力的成熟體系。
”
在這部不太長的騰訊史上，2005年是一個轉折性的年份，在賴以為源的無線增值業務遭遇瓶頸的危急時刻，馬化騰團隊進行了激進的戰略調整，“在線生活”戰略的提出以及第二次組織架構調整帶有标志性的意義。
它意味着這家由即時通信工具起家的企業，在創業7年之後，攜帶着數億用戶、十幾億元現金以及他們年輕的雄心，踏上了一條充滿了不确定性的多元化征途。
從此之後，一個陌生的、野心勃勃的騰訊悄然呈現在人們的面前，它幾乎涵蓋了當時所有的互聯網産品形态，在每一個細分領域都蓄勢待發。
5個業務系統可以被