，大平台承擔起基礎設施建設的責任，創業的成本和負擔随之大幅降低，大家可以把更多精力集中到最核心的創新上來。
互聯網的本質是連接、開放、協作、分享，首先因為對他人有益，所以才對自己有益。
一個好的生态系統必然是不同物種有不同分工，最後形成配合，而不是所有物種都朝一個方向進化。
在這種新的思路下，互聯網的很多惡性競争都可以轉向協作型創新。
利用平台已有的優勢，廣泛進行合作夥伴間橫向或者縱向的合作，将是灰度創新中一個重要的方向。
進化度：構建生物型組織，讓企業組織本身在無控過程中擁有自進化、自組織的能力。
進化度，實質就是一個企業的文化、組織方式是否具有自主進化、自主生長、自我修複、自我淨化的能力。
在傳統機械型組織裡，一個“異端”的創新，很難獲得足夠的資源和支持，甚至會因為與組織過去的戰略、優勢相沖突而被排斥，因為企業追求精準、控制和可預期，很多創新難以找到生存空間。
這種狀況，很像生物學所講的“綠色沙漠”——在同一時期大面積種植同一種樹木，這片樹林十分密集而且高矮一緻，結果遮擋住所有陽光，不僅使其他下層植被無法生長，本身對災害的抵抗力也很差。
要想改變它，唯有構建一個新的組織形态，所以我傾向于生物型組織。
那些真正有活力的生态系統，外界看起來似乎是混亂和失控的，其實是組織在自然生長進化，在尋找創新。
那些所謂的失敗和浪費，也是複雜系統進化過程中必需的生物多樣性。
創新度：創新并非刻意為之，而是充滿可能性、多樣性的生物型組織的必然産物。
創意、研發其實不是創新的源頭。
如果一個企業已經成為生态型企業，開放協作度、進化度、冗餘度、速度、需求度都比較高，創新就會從灰度空間源源不斷湧出。
從這個意義上講，創新不是原因，而是結果；創新不是源頭，而是産物。
企業要做的，是創造生物型組織，拓展自己的灰度空間，讓現實和未來的土壤、生态充滿可能性、多樣性。
這就是灰度的生存空間。
互聯網越來越像大自然，追求的不是簡單的增長，而是躍遷和進化。
沉靜型領導團隊
網大為的腰椎病發作了，他躺在辦公室的沙發上與我交談，這是他自2001年加入騰訊以後第一次接受外界的采訪。
在促成MIH投資騰訊之後，他就自告奮勇回到美國。
在過去的10多年裡，他每隔兩個月從矽谷飛回中國一次，參加騰訊的總辦會，并對高管們宣講他掌握的新動态。
騰訊對美國網遊公司的多次投資及并購案均有他參與的身影，即便在風格張揚的矽谷，網大為也是一個非常低調的“影子投資人”。
2007年，網大為得知RiotGames打算開發一款類似于DotA的遊戲，“當時産品還沒有雛形，隻是一個想法，但我們覺得這是一個很有潛力的細分市場”。
2008年，RiotGames融資800萬美元，騰訊是投資人，2011年年初，騰訊以16.79億元人民币收購了RiotGames大多數版權。
目前這家企業擁有員工1600人，是歐美最大的電腦遊戲（PCgames）開發公司。
此外，騰訊還以3.3億美元收購虛拟引擎公司EpicGames48.4%的股份，進入遊戲産業上遊。
網大為非常驕傲地将騰訊與其他遊戲運營商進行對比：“在2014年，騰訊的網遊收入72億美元，排名全球第一，索尼是60億美元，微軟是50億美元，這在10年前是完全不能想象的。
”[2016年6月，騰訊及相關投資财團出資86億美元（約合人民币566億元）收購芬蘭移動遊戲開發商Supercell84.3%的股份，成為迄今全球遊戲業最大規模的單筆收購，也是中國互聯網史上金額最高的一筆海外并購。
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從2014年開始，網大為獲得了一個新的職務——首席探索官（CXO）。
“過去，我主要配合互動娛樂事業群（IEG）部門工作，現在，階段性的任務完成了，騰訊需要把目光從遊戲中轉移出去，去看基因學、太空學、機器人和人工智能。
”現在，網大為帶着一支5個人的小團隊四處遊獵，先後投資了40多家前沿性企業，其中一家從事太空探索的公司将在2016年年底推出太空氣球的新項目。
在騰訊的最高決策層中，絕大多數人像網大為一樣，有着低調務實的性格，這個團隊保持了相當長時間的穩定性，與阿裡巴巴、百度等公司截然不同。
相較公衆英雄，用“沉靜型領導者”來描述類似騰訊這樣的決策團隊無疑更為合适。
他們與傳統意義上的大膽而勇敢的領導形象完全不符合，因為他們根本上不想那麼去做。
這樣的決策團隊缺乏戲劇性人格，沒有表演的欲望，卻能夠以最堅毅和冷靜的風格帶領公司走得更遠，他們是現實主義者，不太相信所謂的奇迹。
暢