危險的敵人，馬雲曾對媒體說：“QQ的确有點可怕，它的攻擊總是悄悄的。
”
“全民公敵”馬化騰
2006年5月24日，騰訊發布第一季度财報，顯示調整中的公司正在走出“夢網困境”。
在這一季度，其總收入為6.453億元人民币，比上一季度增長50.3%，比去年同期增長114.8%；毛利為人民币4.696億元，比上一季度增長62.4%，比去年同期增長136.5%；其即時通信注冊賬戶總數達到5.315億，比上一季度增長7.9%。
漂亮的業績令股價當日漲幅達到26%，一掃一年前的頹勢。
然而，就在業績沖高的同時，質疑與指責也随之而至。
5月25日，就在季報公布的第二天，《21世紀商業評論》主筆吳伯凡對馬化騰進行了采訪，寫成《企鵝帝國的半徑》一文。
這是主流财經媒體較早以“帝國”一詞來形容擴張中的騰訊，吳伯凡因而提出了一個“管理半徑”的問題。
他寫道，騰訊的“事業”被界定為“在線生活”，這顯然是一個無遠弗屆的事業，也意味着騰訊将會“全線開戰”。
一個僻居深圳、以單一的IM業務起家的小公司正在開疆辟土，建立虛拟世界裡的中央帝國。
最善意的評論者也會為它擔心。
正如我們從曆史上一個個帝國的興衰中看到的，開辟疆土是相對容易的，但如果統治能力的半徑達不到疆域的半徑的話，這樣的帝國難以持久。
騰訊有沒有核心能力？如果有的話，它的核心能力的“發射功率”能夠覆蓋到它所有“從核心出發”的業務嗎？從業務的“空間結構”而言，所有這些業務能相互關聯且形成“衆星參北鬥”之勢嗎？從業務組合的“時間結構”而言，由“種子産業、苗圃産業、果木産業、枯木産業”形成的業務組合能相互接替、左右逢源嗎？果木産業在成為枯木産業之前，能承受如此多的種子和苗圃産業之重嗎？
很顯然，這都是一些沒有标準答案的問題。
彼得·德魯克将企業管理視為“藝術”而非“科學”，其潛台詞便是對不确定性的警告與尊重。
在《企鵝帝國的半徑》中，吳伯凡從經營戰略、核心能力和管理能力三個方面對騰訊提出了疑問，他的結論是，“騰訊現在看上去沒有勁敵，但其實有一個勁敵與它形影相随。
這個勁敵就是騰訊自己，如果它把握不好它的業務半徑和管理半徑的話”。
如果說吳伯凡是站在騰訊的立場上對其“全線開戰”的戰略提出了警示，那麼，另一位财經記者則從行業的角度給予了一個新的、更具聳動性的定義。
2006年6月，程苓峰在他供職的《中國企業家》雜志上把騰訊視為“全行業敵人”，他的文章标題是“‘全民公敵’馬化騰”，這期雜志很快在互聯網業界被廣為傳閱。
程苓峰是一位年輕的互聯網觀察者，他後來入職騰訊，擔任騰訊網科技頻道的主編，接着又離職成為一個獨立的自媒體人。
他在6月發表的這篇報道“定義”了騰訊日後的輿論形象。
程苓峰寫道：“在中國互聯網，有一個人跟陳天橋、馬雲、丁磊、張朝陽、李彥宏5個人同時過招。
他長相斯文行止儒雅，卻被叫作‘全民公敵’，他掌管着中國市值最高的互聯網公司。
”程苓峰在文章的“導讀”部分就進行了這樣的描述，進而他一一列舉了騰訊所涉足的、幾乎無所不包的領域，感歎道：“其實中國互聯網橫跨多個業務線的企業不在少數，但幾乎沒有一家互聯網公司能在兩條以上的業務線中同時做到領先，除了騰訊。
”甚至如果把騰訊放置于全球互聯網的範圍内來觀察，它的野心也是令人吃驚的。
“互聯網‘四大天王’谷歌、雅虎、eBay、MSN幹的所有業務，騰訊都幹了。
”報道稱。
在這篇報道中，程苓峰敏銳地窺視出了騰訊多元化戰略中的一個特征：緊盯市場動态，以最快的方式複制成功者模式，利用QQ用戶優勢進行後發超越。
他引述馬化騰的話說：“因為互聯網市場太新太快，往哪裡走都有很多可能。
如果由自己來主導可能沒有辦法證明所選擇的就是對的，幾個月内都有很多新東西冒出來，憑什麼判斷哪個是熱點？有競争對手了，人就開始有了鬥志；看看别人哪些做得好，哪些做得不好，如果别人殺過來，應該怎麼辦？是硬頂，還是去别的地方迂回作戰？”
馬化騰後來将上述這段話概括為一個策略——“後發是最穩妥的方式”。
這種後發策略，勢必造成兩種情形的出現。
第一，騰訊會被認定為一個“模仿者”而非“創新者”。
程苓峰寫道：“馬化騰不以為然。
他說，我不盲目創新，微軟、谷歌做的都是别人做過的東西。
最聰明的方法肯定是學習最佳案例，然後再超越。
我不争第一，沒意義。
新産品一出來就要保證穩定，不能想怎麼改就怎麼改，要慎重。