統性地思考問題，把所有細節都排列出來，然後按照先後節奏，精細化地解決，隻有這樣才能發現‘看不見的問題’。
”
在湯道生的主導下，QQ空間進入一個快速疊代的階段：2006年4月，QQ空間發布3.0版，完成全面架構、性能優化；6月，發布4.0版，推出全屏模式；7月，空間日志新版文本編輯器發布，支持動畫、音頻等多媒體内容；9月，推出信息中心及好友圈。
雖然當時行業對SNS産品的定義還不太清晰，但QQ空間已經具備了不少好友間互動的功能，比如在QQ客戶端的好友列表上，每當好友更新了日志或發了照片到空間，好友頭像旁邊的黃星星都會閃動，引導好友去查看與評論。
其實這就是後來每個SNS産品都必備的“好友動态”的雛形，說起來比Facebook推出NewsFeed功能還要早。
也是在9月份，在微軟中國負責MSNSpaces業務的鄭志昊也被吳宵光招進了騰訊，協助湯道生推動SNS業務的發展與布局。
QQ空間的注冊用戶數在第三季度突破5000萬，月活躍用戶數約2300萬，日訪問人數超過1300萬。
黃鑽與進階式會員體系
QQ空間的成功，出乎騰訊決策層的意料，在後來接受我的采訪時，從馬化騰、張志東到劉熾平都一再提及這一點。
在2005年日趨炙熱的社交化浪潮中，中國的三大新聞門戶都選擇了博客模式，其中尤以新浪最為積極，取得的成就也最大。
到2006年中期，新浪博客的月活躍用戶數超過2000萬，全面替代門戶類頻道成為新的用戶入口。
可是，在商業模式上的先天缺陷卻讓所有的用戶積累價值無法兌現，這使得三大門戶在社交化轉型上陷入歧途，直接導緻了門戶時代的終結。
就如同谷歌超越雅虎，并非是因為它的用戶基數超越，更主要是關鍵詞廣告模式的應用，騰訊靠QQ空間異軍突起，就本質而言，決定于盈利模式的創新。
湯道生日後總結說：“到2006年的4.0版本發布之後，QQ空間還被定義為QQ的博客專區，不過在形态上，它其實已經具備了SNS社區的基礎。
”
當QQ空間日漸成為一個戰略級産品之後，吳宵光和湯道生開始考慮另一個問題：“QQ空間該如何實現盈利？”
再三推敲之後，他們在廣告模式與會員制模式之中做出了選擇。
2006年5月，QQ空間推出“黃鑽貴族”服務，這是繼QQ秀“紅鑽”之後的第二個“鑽石”體系。
黃鑽的月費也為10元，購買者可以享受10多項特權，包括個性空間皮膚、花藤成長加速、照片大頭貼、個性域名、視頻日志、動感相冊等等，其運營邏輯與“紅鑽”如出一轍。
在2007年，盡管騰訊的無線增值業務走出低谷，但隻能保持低水平的增長，而網絡遊戲業務還在艱難摸索，是“建立基礎的一年”（2007年騰訊财報中的用詞）。
在這樣的形勢之下，QQ空間的突然發力，無疑讓騰訊上下興奮不已。
在2007年度的财報上，有這樣的描述：“本集團于2007年取得的主要成就是将QQ空間發展為非常重要的社交網絡平台，于年終擁有1.05億活躍用戶……QQ會員受惠于捆綁策略（為訂購用戶增添功能并令其尊享特權，以提高其忠誠度）而取得強勁的自然增長。
”在這一年，騰訊的互聯網增值業務收入達到25.14億元，同比增長37.7%。
吳宵光所領導的互聯網增值業務，包括QQ會員、黃鑽、紅鑽與綠鑽四個包月業務，在後來幾年得到了高速的發展，收入不斷增長，一度為騰訊最大的收入來源。
四個包月業務團隊分别在不同産品部門裡，每個團隊在産品功能與運營上有各自的探索，各自都想成為業績最好、收入最高的包月業務，同時也有友好的相互學習的氛圍，一起複制成功的經驗。
同年9月，騰訊對QQ會員服務進行了全面升級，推出了“QQ會員成長體系”，設計出“QQ會員成長值”的概念，加強了會員用戶的持續付費的意願，把最優質忠實的用戶沉澱到會員體系中，而QQ會員成了QQ用戶體系内最高價值的用戶群體，同時他們也是騰訊各項業務最想争取的目标用戶群。
後來，黃鑽、紅鑽與綠鑽也相繼推出類似的成長體系，并共同摸索出一套包月業務的經營理念與運營體系。
騰訊的這項創新被全球互聯網所公認。
若放之于全球互聯網界來觀察，我們可以發現，QQ空間在獲利模式上的創新也可謂獨步天下，無其他公司可以比拟。
據摩根士丹利的互聯網研究報告顯示，多年以來，亞洲互聯網公司在虛拟商品的探索上一