當企業處在起步期，往往呈現出一個三角形的狀态，領導人就像站在頂端上的将軍，發号施令、呼風喚雨，強有力地推動企業朝前發展；但當公司趨向成熟，組織就應該變為一個同心圓，領導人隐含在這個圓形體中，成為“主心骨”，宛如靈魂一般，雖然弱化了自己，但組織更強大了。
如此，以個人的“弱治”實現一個組織的“強治”。
諸葛亮鞠躬盡瘁，死而後已，其精神可嘉，其法則不足取。
畢竟，沒有團隊的整體戰鬥力，隻有一個諸葛亮是很難實現“天下計”的。
管理層如果能施行黃老之術，讓團隊達到“無為勝有為”的狀态，那麼他們收獲的将不僅是充裕的時間和精力，還有整個團隊的和諧及堅強的戰鬥力。
育人
培養人才是領導的重要職責，正如松下幸之助所說：“松下首先是生産人，其次才是生産電器”。
培養人才，對于被培養人而言是一種激勵，有利于加強下屬的參與管理，将繁瑣的較小的工作交給下屬完成，領導可抽出更多時間從事組織的戰略及策略研究。
蜀漢初期，諸葛亮所領導的集團還勉強算是一支實力比較雄厚的人才隊伍，有五虎上将關羽、張飛、趙雲等人，又有魏延、王平等人，然而，由于諸葛亮長期的親曆親為，蜀漢的人才梯隊最終沒有形成，最後諸葛亮指定降将姜維為帥，也隻因朝中無能人不得已而為之，正所謂“蜀中無大将，廖化為先鋒”。
諸葛亮非常清楚蜀漢人才狀況，但并沒有引起對諸葛亮培養人才的高度重視。
首先，未選拔任用才能超過自己之人。
雖然他從下層提拔了蔣琬、董允、楊洪等人物，但這些人比諸葛亮更謹小慎微，更沒有開拓進取的精神。
《三國志》之作者陳壽評：蔣琬、費祎“鹹陳諸葛亮之成規，因循而不革”，姜維“黩旅，明斷不周，終緻隕斃”。
其次，不給人才改過自新的機會。
第一次北伐，失街亭而斬馬谡。
第四次北伐，李嚴負責督運糧草，北伐由于勞師遠征，得漢中并未得民，糧草皆得從險難的蜀道運送，加上天雨，李嚴運糧不濟，情有可原。
可諸葛亮厲斥李嚴“受恩過量，不思忠報，橫造無端，危恥不辦”，并撤銷李嚴一切職務。
第三，不鍛煉人才。
僅以諸葛亮第一次用兵博望坡為例，諸葛亮以“恐關、張二人不肯聽吾号令”為由向劉備“乞假劍印”而掌握軍政大權，之後的戰術分工更是讓常人琢磨不定，張飛隻管“縱火燒之”，關羽則“放過中軍”，“縱兵襲擊後軍”，關平、劉封負責“預備引火之物”，趙子龍領受絕對不抵抗的命令“隻要輸，不要赢”，劉備原來的師爺孫乾則是“安排功勞薄”，這種戰術完全莫視民主決策及将帥鍛煉精神，取而代之是諸葛亮個人智慧壟斷。
這種習慣導緻了後來蜀漢政權内部對諸亮葛的絕對依賴，廣大謀士及将士缺乏謀略的鍛煉，難以為蜀漢政權造就和培養後續人才。
第四，公開嫉妒下屬或同事才能。
嫉妒别人才能，特别是比自己高明的人，是人的一種本性，但是領導不能嫉妒下屬或同事才能，即使有這種心思，應将其變成憂患意識，努力提高自己的能力，特别是領導能力，因為領導不需要親自沖鋒陷陣，隻要能駕馭下屬即可。
但諸葛亮卻不能善待有才能特别是有可能一方面或多方面超過自己的人才，像李嚴、魏延等有才有功之人，都遭到排斥打擊甚至被殺戮的結局。
與之相反的是清代的曾國藩，培養接班人的标準是：發現優秀人才，用人所長加以重點長期培養，因勢順導，四處開花。
左宗棠這個人不懂禮貌，見誰損誰。
也不知天高地厚，與人寫信，不署自家姓名，隻署“小亮”，自作多情的以為自己是諸葛亮。
但曾國藩看中了左宗棠的才氣，有意納入接班人體系，使左宗棠有機會發展，在浙江、福建從平頭百姓做到了閩浙總督。
李鴻章最初是曾府裡的幕僚，可曾國藩發現了李鴻章所具有的超常洞察力，于是将其納入重點培養對象。
在重大事情上，曾國藩常常找李鴻章過來出謀劃策對其進行有意訓練。
正是曾國藩竭盡心思的發現、培養，李鴻章才有機會走到大清王朝的高層管理崗位。
諸葛亮之敗，敗在定位。
《道德經》曰：知人者智，自知者明；勝人者力，自勝者強。
能夠成為領導者的人，往往都是能人，是能人往往就會有一種難以抑制的一試身手的念頭，然而，成功的領導者都是能清醒地認識自己定位的人，都是把握梯子方向的人，而不是在所有方面都是最強的人。
正如漢高祖所說：談到運籌帷幄之中，決勝千裡之外，我不如張良；鎮守國家，安撫百姓，供給糧饷，保持運糧道路暢通無阻，我不如蕭何；統帥百萬大軍，戰必勝，攻必可，我不如韓信。
這三位都是人中豪傑，而我能任用他們，這就是我所以能取得天下的原因。
但是遺憾的是，項羽至死也沒有找到自己失敗的原因，把失敗的原因歸結于“天亡我，非用兵之罪也”。
項羽是公認的英雄，而劉邦則是公認的成功者。
因此，為領導者應該牢記：不需要做最強者，而要讓最強者為自己工作，不要成為英雄，而要成為成功者。