不錯，無論是彼得·德魯克的《公司的概念》，還是小阿爾弗雷德·錢德勒的“美國公司演進史”，都非常清晰以及具有遠見性地描述了他們那個時代的企業圖景。
在中國，我們這一代财經作家對萬科、海爾、聯想等公司的企業史創作也可謂得心應手。
可是，這一景象到了互聯網時代突然變得吃力起來。
近年來，美國财經作家的互聯網公司史創作，譬如沃爾特·艾薩克森的《史蒂夫·喬布斯傳》、布拉德·斯通的《一網打盡：貝佐斯與亞馬遜時代》、大衛·柯克帕特裡克的《Facebook效應》等暢銷書，都算不得傳世之作。
這并非是這一代作家的才華不足，而是裂變中的互聯網經濟仍然存在巨大的不确定性，由此造成了觀察和定義的困難。
這就如同沒有一個攝影師、畫家或記者，可以準确地描述乃至定格一座正在噴發中的火山。
因此，在過去的5年多裡，我的創作一再陷入停滞，在本書的某些部分，你可以讀到我的猶豫和不解。
到創作的後期，我放棄了“宏大叙事”和“原理架構”，而隻把更多的精力專注于細節的挖掘和鋪陳。
前幾天，我的一位哲學教授朋友來杭州。
閑聊中，我談及了創作《騰訊傳》的困擾。
他引用俄羅斯思想家巴赫金的觀點寬慰我，這位以怪誕出名的解構主義大師說：“世上尚未發生過任何總結性的事情，也無人說過針對世界，或關于世界的最終總結。
這世界是開放自由的，所有一切仍有待于将來，而且永遠如此。
”[早在20世紀50年代，法國年鑒派曆史學家費爾南·布羅代爾就發現，世界隻是“部分有序”，或者說，它表現出一種比結構更加松散的形式，他稱之為“聚合體型态”（Aggregate）。
這一觀察到雅克·德裡達那裡，形成了解構主義流派，而這正是互聯網哲學的起點之一。
]
聽聞至此，我不禁會心一笑。
看來世界原本如此，互聯網如此，騰訊亦如此。
既然這樣，就允許我用自己的方式來慢慢地講述騰訊的故事吧，從一個少年在1986年的春夜看見了哈雷彗星開始。
創業：1998—2004
從上市的2004年起，騰訊按時對外發布财務季報、半年報以及年報，當我将這些文件一一細讀完畢之後，終于得出了一個不無沮喪的結論：你永遠無法從财務報表上讀懂一家互聯網公司。
創辦IBM的托馬斯·沃森講過一句脍炙人口的名言：“機器應該工作，人類應該思考。
”這應是工業文明時期最具超前性的思想，可是，在信息革命的時代，它還是落後了。
對于互聯網企業而言，機器與人類之間已經沒有了界線，你需要重新定義什麼是機器和資産，需要重新對技術投入及其産出周期進行規劃，甚至對于戰略的意義、對手的确定乃至會計法則等等一切，進行“價值重估”。
資本市場一直用非常冷淡的目光看待上市之後的騰訊。
從2004年上市到2007年前後，騰訊進入了一個長達3年之久的“戰略調整期”，這似乎不是一個戰略被确定下來的過程，而是戰略在不斷調整中逐漸呈現出來的過程。
在一開始，戰略調整的出發點是為了避免一場災難：當時騰訊接近七成的營業收入來自中國移動公司的“移動夢網”業務，而後者在騰訊上市的前一天發布了清理整頓的“通知”。
在此後的調整中，騰訊的種種冒險行為充滿了争議性和火藥味。
在遭遇冷落的2005年，馬化騰提出了“在線生活”的新戰略主張，同時在組織和人才結構上進行了重大的調整。
30多個混亂的部門被重新組合，從而清晰地呈現出5個業務模塊：無線增值業務、互聯網增值業務、互動娛樂業務、企業發展業務和網絡媒體業務。
劉熾平、熊明華等一批在跨國公司服務過的高級管理人員進入了決策層。
他們帶來了規範化的運營理念，重塑了騰訊早期充滿了草根創業氣息的人才結構，此舉在騰訊内部掀起了巨大的波瀾。
在即時通信的主戰場，騰訊并不積極主張“互聯互通”，而這被某些同行認為違背了“讓世界變平”的互聯網精神。
騰訊擊退了網易、新浪以及雅虎等門戶型公司對QQ的圍剿，特别是對微軟MSN一役，不但化解了MSN的強勢攻擊，甚至将MSN中國研發中心的三位核心幹部引入公司，展現出中國互聯網企業在本土市場上的作戰能力，這是一個标志性的事件。
騰訊在2005年推出的QQ空間，一開始被當作MySpace的中國版本，後來又被看成Facebook的追随者。
其實，QQ空間有着完全不同于上述兩者的運營和盈利模式。
它進一步放大了虛拟道具的吸金能力，并以包月模式創造性地激發出中國網