民的消費熱情。
在後來的4年裡，QQ空間分階段實施了對51.com、人人網和開心網的“三大戰役”，從而在社交化的大浪潮中成為最大的赢家。
仍然是在2005年，騰訊決心成為網絡遊戲的第一霸主。
這在當時看來，是一個幾乎不可能完成的任務：北京聯衆在休閑棋牌門類占據了超過八成的市場份額；而在大型網遊領域，廣州網易的丁磊和上海盛大的陳天橋如兩個門神般把持着進入的大門，他們都曾因為網遊的成功而登頂過“中國首富”的寶座。
然而，騰訊僅僅用一年半時間就讓自己的棋牌遊戲玩家人數超過了聯衆。
而到2009年，騰訊的網遊收入超越盛大。
在微信崛起之前，網遊成為騰訊最大的“現金牛”，占到了全部收入的一半左右，騰訊因此“被成為”一家在線娛樂公司。
讓人驚奇的，還有騰訊在門戶上的成績。
面對傳統的三大新聞門戶——新浪、搜狐和網易，騰訊以迂回戰術悄悄超越。
劉勝義重新定義了網絡廣告的投放規則，并獲得了廣告主的認同，而QQ迷你首頁對流量的巨幅拉動更是讓所有對手無可奈何。
馬化騰還染指電子商務和搜索領域。
他先是推出了拍拍網和在線支付系統——财付通，繼而推出搜搜。
在這兩個戰場上，他遭遇了馬雲和李彥宏的強勁抵抗，這也為日後的“新三巨頭”格局埋下了伏筆。
在中國互聯網史上，2008年是一個标志性的年份。
在這一年，中國的互聯網人口第一次曆史性地超過了美國，而在社交網絡（SocialNetworkService，SNS）浪潮中，試圖以博客（Blog）模式完成轉型的三大新聞門戶無法找到可靠的盈利方式，QQ空間、百度空間、人人網以及51等公司則以新的SNS模式異軍突起，門戶時代宣告終結。
騰訊在這一時期的調整和出擊，帶有很大的冒險性，它似乎違背專業化的傳統觀念——甚至與馬化騰早期的言論也不一緻。
在短短幾年裡，騰訊變成了一個越來越陌生的“大怪物”，它在多個領域同時崛起，無論在中國還是在美國，都找不到一個可以類比的案例。
在2004年上市之時，騰訊隻是一個成長很快，卻被邊緣化的即時通信服務商，可是在後來的幾年裡，騰訊如同一支不起眼的輕騎兵部隊，由偏僻的角落不動聲色地向中心戰區挺進，非常順滑地完成了從客戶端向網頁端的疆域拓展。
到2008年，騰訊擁有了4個億級入口——QQ、QQ空間、QQ遊戲和騰訊網（QQ.com），這在全球互聯網企業中絕無僅有。
精力充沛的馬化騰四處出擊，八面樹敵，在幾乎所有領域，無役不予，每戰必酣，終于赢下了一個“全民公敵”的綽号。
甚至連騰訊自身也不知道如何定義自己。
在相當長的時間裡，這家員工平均年齡隻有26歲的南方企業沒有為自己所取得的勝利做好準備。
馬化騰常年躲避與媒體溝通——在2010年之前，他從來沒有跟任何一家财經媒體的總編輯吃過一頓飯。
對于全中國的财經記者來說，最難采訪到的兩位企業家都在深圳，一位是華為的任正非，另一位便是馬化騰。
低調的姿态進一步加重了神秘性，他因此又被稱為“影子領袖”。
後來馬化騰承認，在某個事實層面上，其實是他“不知道如何對别人講述騰訊的故事”。
一個創造者對他創造的曆史非常陌生，這樣的情況并非第一次發生。
“成長總是脆弱的”，彼得·德魯克的告誡将很快應驗在騰訊的身上，它在2010年之後遭遇到空前的質疑和攻擊，而這一切似乎都是定義模糊的必然結果。
巨頭：2010—2016
中國互聯網發生過三次“圈地運動”。
第一次是在1999年前後，以新聞門戶為基本業态，出現了新浪、搜狐和網易“三巨頭”。
2007年之後，出現了以應用平台為基本業态的大洗牌，門戶們陷入“模式困境”，出現了成長乏力的态勢，而百度、阿裡巴巴和騰訊則分别從搜索、電子商務和即時通信工具三個方向出發，到2010年前後完成了反向超越，成為“新三巨頭”，它們被合稱為BAT。
而從2012年開始，智能手機異軍突起，互聯網的用戶重心從電腦端向移動端快速平移，由此發生了第三次“圈地運動”。
騰訊是第二次“圈地運動”的最大獲益者。
在2010年的中報裡，騰訊的半年度利潤比百度、阿裡巴巴、新浪和搜狐4家的總和還要多，它也因此成為“全行業的敵人”。
對它的質疑和攻擊在此之前已不斷升級。
到2010年年底，所有的“憤怒”都在3Q大戰中總爆發，盡管處在事實層面的有利地位——後來的司法判決證明了這一點，但是騰訊在輿論浪潮中