的狼狽有目共睹。
3Q大戰改變了騰訊的戰略，甚至部分地改變了馬化騰的性格，他宣布騰訊進入“半年戰略轉型籌備期”，承諾将加大開放的力度。
在後來的一段時間裡，騰訊連續進行了10場診斷會，舉辦了第一次開放者大會，相繼開放了QQ空間和QQ應用平台。
有趣的是，3Q大戰對中國互聯網産業并沒有帶來任何實質性的颠覆，相反，它預示着PC（PersonalComputer，個人計算機）時代的終結。
很快，所有競争者都轉入新的移動互聯網戰場。
一個新的時代拉開了帷幕。
在一開始，新浪微博一騎絕塵，貌似獲得了“改變一切”的反超式機遇，然而，因為張小龍團隊的意外出現，馬化騰非常幸運地實現了絕地逆轉。
從2011年1月到2014年1月的3年，對于中國互聯網的大戲台而言，是屬于微信的“獨舞者時代”：它從無到有，平地而起，以令人咋舌的狂飙姿态成為影響力最大的社交工具明星。
它不但構築起QQ之外的另一個平台級産品，替騰訊搶到了移動互聯網的第一張“站台票”，更讓騰訊真正融入了中國主流消費族群的生活與工作。
微信的公衆号屬于真正意義上的中國式創新，它以去平台化的方式，讓媒體人和商家獲得了在社交環境下的垂直深入。
近4年時間裡，開通的公衆号數量便累計超過2000萬，上百萬家企業開通了自己的訂閱号或服務号，幾乎所有的媒體都在公衆号平台上發布自己的内容，而更多的年輕創業者開始了陌生而新奇的自媒體試驗。
從此，每一個試圖在中國市場上獲得成功的人都不得不問自己一個問題：我與微信有什麼關系？
而騰訊在資本市場上的戰略布局，應歸功于騰訊總裁、前高盛人劉熾平。
從2011年開始，騰訊一改之前的投資策略，開始用資本手段實現結盟式的開放。
微信的崛起讓劉熾平握到了與所有渴望流量的互聯網巨頭們談判的籌碼，騰訊相繼入股大衆點評、京東和58同城等公司，與咄咄逼人的阿裡巴巴進行了一場史上最大規模的并購競賽。
在雙寡頭式的戰備較量中，騰訊和阿裡巴巴築起高高的城牆，挖出寬寬的護城河，用馬化騰的話說，“以遏制或鉗制對手的過分逼近”。
盡管仍然不善交際和不願意在公共場合抛頭露面，但馬化騰也在悄悄地改變，在過去的幾年裡，他進行了多次演講，對中國互聯網的未來展開了富有遠見的觀點陳述，它們被稱為“馬八條”“馬七點”而流傳于輿論圈。
他所提出的“連接一切”似乎已成為一條公理，而“互聯網+”的提法被中央政府的年度工作報告采用。
馬化騰的七種武器
一位創始型企業家的性格和才能，将最終決定這家企業的所有個性。
就如同蘋果從來隻屬于喬布斯一樣，騰訊從氣質和靈魂的意義上，隻屬于馬化騰。
在騰訊這個案例上，我們看到了馬化騰團隊所形成的極具個性的核心能力，我将之概括為“馬化騰的七種武器”，它們包括：
第一種武器：産品極簡主義。
由于起始于一個體積極小的IM（InstantMessaging，即時通信）工具，騰訊從第一天起就天然地具備了“産品”的概念，并且認為“少就是最合适的”“Don'tmakemethink！（别讓我思考！）”“讓功能存在于無形之中”，馬化騰本人是“細節美學”和“白癡主義”的偏執實踐者，這在中國乃至全球互聯網界都是早慧的。
在PC時代，它的優勢并不明顯，而進入移動互聯網時代，則成為最具殺傷力的公司哲學。
騰訊也是工程師文化與産品經理文化融合的标本。
第二種武器：用戶驅動戰略。
早在2004年，馬化騰就提出，互聯網公司具有三種驅動力，即技術驅動、應用驅動、用戶和服務驅動，騰訊将着力于第三種能力的培養。
在相當長的時間裡，騰訊團隊探索并發掘對中國用戶的虛拟消費心理的掌握，他們把“虛拟道具”重新定義為用戶的“情感寄托”。
在技術上，騰訊形成了大數據下的用戶反饋體制，在應用性工具創新方面，提供了諸多中國式的理解。
第三種武器：内部賽馬機制。
互聯網世界的幾乎所有創新，都具備颠覆式特征，它們往往突發于邊緣，從微不足道的市場上浮現出來。
身在主流并取得成功的大型公司對之往往難以察覺。
在騰訊的18年發展史上，決定其命運的幾次重大産品創新，如QQ秀、QQ空間及微信，都不是最高層調研決策的結果，而來自中基層的自主突破，這一景象得益于馬化騰在内部形成的賽馬機制。
第四種武器：試錯疊代策略。
與以标準化、精确化為特