為TalkBox的同類産品，增加了對講機功能，用戶突然變得活躍起來。
5月，張小龍的微信新版本也及時地增加了語音聊天功能，用戶猛然間出現井噴，用戶日增數從一兩萬提高到了五六萬。
張小龍繼續帶着團隊狂奔。
“搖一搖”和“漂流瓶”功能相繼上線，持續的疊代讓人驚喜連連，卻也引來不同的争議。
在一個版本上，張小龍讓同事在啟動頁上加了一句話：“如果你說我是錯的，你要證明你是對的。
”
在與微信的賽跑中，雷軍團隊表現出極強的戰鬥力，然而一些基礎性能力的薄弱還是在大型社交戰役中暴露了出來。
因用戶數的激增，米聊的服務器曾在一天裡宕機5次。
此外，由于跨地域、跨運營商等因素影響，網絡質量差距很大，經常會有某個地區的米聊用戶集體掉線的事情發生。
到了7月，微信推出“查看附近的人”功能，用張小龍的話說，“這個功能徹底扭轉了戰局”。
在此之前的半年裡，微信的用戶數未曾突破100萬——在騰訊内部，一個半年用戶數不能超過百萬的産品幾乎微不足道，然而，7月份之後，微信的日增用戶數一躍達到了驚人的10萬以上，而這是在沒有動用任何QQ資源的前提下實現的。
11月，我在深圳的威尼斯酒店與馬化騰第一次見面，他教我下載微信，并用“搖一搖”的功能“互粉”。
他告訴我，現在，微信的日增用戶數峰值達到了20萬。
在酒席間，他下令暫停即将在京滬兩個城市投放的2000萬元廣告，然後，用極輕的聲音對我說：“微博的戰争已經結束了。
”
為什麼是張小龍？
就公司哲學而言，張小龍雖然被稱為“微信之父”，但微信的成功，仍然是馬化騰式的勝利：如同QQ秀、QQ空間以及網遊一樣，微信不是騰訊核心戰鬥團隊的産品。
在2011年的下半年，馬化騰以超乎尋常的熱情關注微信的每一次疊代與用戶數變化，正是在他的決策下，偏居一隅的廣州郵箱團隊扮演了匹馬救主的“白衣騎士”。
在最初的一段時間，面對蜂擁而至的采訪，非常不願意面對媒體的馬化騰不得不親自出馬對付：“還是我替小龍去吧，讓他專心做産品。
”
在深圳的MIG移動互聯網事業群走訪時，我随時都能感受到那裡的人對微信的複雜心态，至少有兩支團隊在投入類kik産品的研發，可是，由于它在功能上與QQ有太多的相似性，始終縮手縮腳而不敢決然投入，最終眼睜睜地看着微信異軍突起。
2013年1月，騰訊高級執行副總裁、MIG總裁、在PC時代為營銷立下過汗馬功勞的劉成敏主動請辭，在北京寓所接受我的訪談時，他坦承“自己必須對這件事情負責”。
在個人氣質上，張小龍像他酷愛的混合型煙草一樣，有着“混搭”的獨特品質。
一方面，他對産品構建和細節打磨有着近乎偏執的愛好，而且與馬化騰一樣是一位極簡主義和直覺主義者；另一方面，他又是邁克爾·傑克遜的崇拜者，時時表現出迥異于傳統意義上的IT技術人員的文藝格調。
他甚至認為，“産品經理永遠都應該是文藝青年，而非理性青年”。
面對我的采訪，他亦時時流露出作為一個IT“文藝青年”的氣息。
吳曉波：據我所知，就在你們研發微信的時候，無線業務部門也同時有幾支團隊在進行同樣的工作。
從業務分工上看，這一産品的研發權限并不屬于你所領導的郵箱部門，但為什麼最後是你們獲得了這個機會？
張小龍：這個确實有點突然和沖突，但這個要看Pony他們怎麼看了，他們認為這個沖突是可以接受的，那就行了。
對于一個新産品，可能從公司角度來看，畢竟我們能夠抓住這樣一個機遇更重要，而不是說怎麼樣花費資源更重要。
從騰訊的企業文化來看，從來有内部賽馬的機制，它讓企業保持了一種面對競争的緊張性。
吳曉波：作為一個擁有巨大流量的公司，騰訊在微信的爆發過程中，扮演了一個怎樣的角色？或者說，離開騰訊，微信還有多大的成功概率？
張小龍：騰訊包括我們自己，對流量的運用一直都比較謹慎，并不像外界所認為的那樣。
微信剛上線的時候，一直到5月版本發布前，我在自己的QQ郵箱裡都沒有去推廣告。
我們當時覺得，你自己沒有體現出自生長的能力，那麼做推廣其實收獲是不大的，你達到100萬用戶就是100萬用戶，它不會病毒式擴張。
一個産品的流行要看用戶口碑，看用戶口碑自發增長的分界線，如果你沒有達到這個界限，推廣就沒有意義。
當戰略性拐點出現的時候，騰訊的能量就發揮出來了，7月以後，無線部門對微信進行了強勢的推廣，手機QQ等産品成為巨大的流量導入來源。
吳曉波：我記得馬化騰在接受我的訪問時，有一個觀點認為，“中國的互聯網很多是靠應用來驅動的，而不是靠技術”。
有人說微信所有的功能，沒有一個是自主開發出來的，所以它的成功是“積木式”的，即建立在其他公司的功能研發基礎上的，你怎麼看這個觀點？
張小龍：微信與當年QQ的成功有很多的